«Верхи на кометі», або фатальна помилка менеджерів, яка змушує найкращих співробітників іти геть

Як усе почалося з однієї нотатки на зустрічі

Одна з 63 менеджерів, які взяли участь у дослідженні Organization Science, просто потребувала, щоб хтось із її фінансового відділу вів записи на найважливішій щотижневій зустрічі команди. Вона знала двох людей, які могли б зробити це добре і «не проти цим займатися». Один із них мав репутацію людини, яка завжди готова допомогти. «Я схильна обирати саме його, — сказала вона, — якщо ніхто інший не виявляє інтересу».

Читайте також: Від постійного стресу на роботі до вигорання: як зупинити небезпечний цикл

Формальне дослідження, яке з цього виросло, було значно масштабнішим. Провідні дослідниці Санга Бе з Північно-східного університету та Кейтлін Вулі з Корнелла провели 10 окремих експериментів із залученням понад 4300 керівників і працівників — і виявили: менеджери знову і знову тягнуться до того самого співробітника, який здається найбільш захопленим своєю роботою, доки цей працівник не почне нести значно більше за свою справедливу частку небажаної роботи.

Це саме та звичка, яка виштовхує найкращих людей до дверей.

Чому менеджери постійно повторюють одну помилку

Попросіть співробітника, який любить свою основну роботу, взятися за щось стороннє й нудне — і його захопленість не переживе цього перемикання. За даними дослідження, задоволеність основною роботою в захопленого співробітника становила 5,19 з 7 балів. Коли ж йому давали додаткове завдання, відчуття задоволення падало до 2,49. У колеги, який менше переймався роботою, падіння було значно меншим — з 2,08 до 1,24.

Керівники вважали, що любов до роботи захистить захопленого співробітника від вигорання. Вони помилялися. Захоплений працівник повідомив про рівень вигорання 4,86 з 7 через додаткову роботу, тоді як менш зацікавлений колега — 4,93. Ці два показники практично зрівнялися, що доводить: сам ентузіазм не здатен пом’якшити тягар будь-якого додаткового навантаження.

Читайте також: Вигорання на роботі: що може зробити керівник

Дослідники називають цю базову помилку «спрощенням мотивів» — звичкою брати одну правдиву річ про людину й перетворювати її на пояснення всього іншого в цій людині. Керівник, який стикається з незапланованою роботою, зазвичай звужує вибір до двох-трьох людей і вирішує на місці, навіть не перевіряючи, чи саме ця людина вже отримувала останні кілька додаткових завдань. Більшість менеджерів кажуть, що стикаються з таким вибором принаймні раз на місяць. Ніщо не змушує цю закономірність стати видимою.

Читайте также: «Верхи на кометі», або фатальна помилка менеджерів, яка змушує найкращих співробітників іти геть

Залишена без уваги, звичка не зникає сама. Дослідники спостерігали за реальними керівниками, які ухвалювали це саме рішення щодня протягом цілого робочого тижня. Навіть у свій найбільш «збалансований» день вони все одно давали додаткову роботу захопленому співробітнику 61 раз зі 100.

Справжня ціна нерівномірного навантаження

Ця постійність має реальну ціну — і вона лягає саме на ту людину, на яку не повинна. Якщо дати захопленому працівнику нерівну частку додаткової роботи, його шанси почати шукати нову роботу зростають майже на 40%. Якщо дати ту саму нерівну частку менш зацікавленому колезі — для нього майже нічого не змінюється. Компанія нічого не втрачає, розподіляючи роботу рівномірно. Але, тримаючи розподіл нерівномірним, вона втрачає саме тих людей, яких не може дозволити собі втратити.

Читайте також: Хочу піти, але залишаюся: психологічний парадокс, який руйнує кар’єру

Навіть гроші не здатні зламати цю закономірність. В одному з експериментів бонус залежав від того, наскільки добре захоплений співробітник виконує свою основну роботу, — і він усе одно не отримував його 69 разів зі 100. Із самою якістю його роботи нічого не сталося. Просто його розтягнули занадто тонко. Керівник уже перерозподілив його час на інше, стороннє завдання, і саме цей втрачений час коштував йому бонусу.

Як розірвати цей цикл

Якщо попросити керівників призначати кілька додаткових завдань одразу, а не по одному щоразу, як вони виникають, вони перестають тягнутися до тієї самої людини майже так само часто. Якщо дати керівникам коротке, чітко сформульоване пояснення того, що любов до роботи не робить людину імунною до вигорання, вони зрештою обирають захопленого співробітника не частіше, ніж підкидання монетки.

Обидва втручання мають статися до ухвалення рішення. Після цього моменту виправити те, що вже сталося з людиною, яка залишилася з додатковою роботою на руках, уже неможливо.

Що з цього зробити вже зараз

Якщо ви керівник і помічаєте, що регулярно звертаєтеся до одного й того самого «завжди готового допомогти» співробітника, спробуйте один конкретний прийом із дослідження: збирайте додаткові завдання в пачку й розподіляйте їх одразу на кілька людей замість того, щоб вирішувати ситуативно щоразу, коли виникає нова потреба.

Якщо ви саме той співробітник, якого постійно просять «підстрахувати», варто розуміти: ваш ентузіазм щодо основної роботи не захищає вас від вигорання через додаткову — дослідження прямо показує, що рівень виснаження в захоплених і незахоплених працівників практично однаковий. Це нормально прямо назвати керівнику обсяг додаткової роботи, яку ви вже несете, і попросити врахувати це при розподілі завдань наперед.

Читайте також: Засліплені ейджизмом компанії не розуміють, як багато втратили: чому різновікові команди сильніші

Читайте также: «Верхи на кометі», або фатальна помилка менеджерів, яка змушує найкращих співробітників іти геть