Найсильніші співробітники компаній починають «пробуксовувати» вже у 40 років — саме тоді, коли організації найбільше на них розраховують. Проблема не в браку стійкості, а в тому, що посади й кар’єрні очікування досі розраховані на застарілу модель 30-річної кар’єри. Про це пише Quartz.
Читайте также: Грають на жадібності. В Україні шахраї придумали нову схему, пов’язану з тривалими відключеннями світла
З чого почалося дослідження
Професорка Лондонської бізнес-школи Лінда Гретон консультувала команду керівників глобальної компанії, коли її генеральний директор зупинив розмову словами:
«У нас проблема. Вигорання стає реальною загрозою». Найбільше проблем виникало не в нових співробітників і не в тих, хто наближався до пенсії, а переважно у людей віком від середини 40 до початку 50 років.
Багато з них були найсильнішими виконавцями компанії, яких уже готували на керівні посади. Але замість того, щоб рухатися вгору, вони втрачали запал — і кадровий резерв компанії застоювався саме в момент, коли ці люди були потрібні найбільше.
Читайте також: Студенти елітних вишів проводять літо, запускаючи ШІ-стартапи, щоб не шукати роботу
Чому саме 40-ві роки життя — критичний період
Гретон, як пише вона в Harvard Business Review, вважає звичну відповідь на таку втому — «розвивайте стійкість» — надто спрощеною. За її аналізом, люди в 40-50 років пробуксовують тому, що робота ставиться до них так, ніби вони наближаються до фінішу 30-річної кар’єри, тоді як насправді вони пройшли лише половину шляху кар’єри, яка триватиме 50-60 років. Ніхто не перебудував посади, систему підвищень чи очікування під ці додаткові десятиліття.
Гретон називає цей період «вирішальними сороковими» — роки, коли людина несе найбільшу відповідальність за всю кар’єру і має найменше простору, щоб зупинитися й осмислити ситуацію.
Читайте також: Жінкам набридла гонитва за кар’єрою: дослідження показало розворот тренду вперше за десятиліття
Що показав пілотний експеримент
10-тижнева пілотна програма Гретон за участю 20 співробітників середньої та вищої ланки з трьох компаній у Франції, Швеції та Великій Британії підтвердила цю закономірність напряму. Люди у віці 40 років показали найслабші результати серед усіх вікових груп за показником, який Гретон називає «спокоєм» — здатністю зупинитися й перезавантажитися. Саме те десятиліття, яке найбільше потребує ясної голови, залишає найменше часу, щоб її знайти.
Керівник підрозділу у 40 років, змушений постійно реагувати замість того, щоб осмислювати ситуацію, потрапляє в стан перманентної реакції «бий або тікай». Помилкове рішення, ухвалене в такому стані на цьому рівні, тягне за собою бюджети й кар’єри інших людей — і те, що раніше згасло б за 10 років, тепер накопичується по всій організації.
Такі наслідки штовхають людей у 40 років до складнішого запитання, ніж просто «чи добре я працюю»: учасники програми Гретон почали запитувати себе, чи взагалі перебувають на правильному місці. Чесна відповідь на таке запитання потребує часу — а саме та робота, яка це запитання породжує, не залишає часу, щоб над ним подумати.
Приклад із топменеджменту
Одна з керівниць технологічного відділу біотех-компанії, чию історію описали в Harvard Business Review, після півтора року «гасіння пожеж» була готова звільнитися й піти на дострокову пенсію. Її історія типова для найвищого рівня керівництва: за даними дослідження Deloitte, майже сім із десяти керівників найвищої ланки серйозно розглядали можливість піти з посади заради збереження ментального здоров’я.
Читайте також: «Я знову можу дихати»: історія жінки, яка змінила роботу після 50 і почала все з нуля
Читайте также: Європейські члени НАТО та Канада за два роки збільшать видатки на оборону на 258 млрд доларів
Що можна зробити: перевірити роль, перш ніж її залишати
Executive-коучиня Дарсі Айкенберг разом із лідерським консультантом Тоні Мартіньєтті виявили: труднощі на багатьох керівних посадах ніколи повністю не зникають, тому більшості лідерів доводиться або терпіти роль, або йти з неї. При цьому більшість звільняється, так і не з’ясувавши, наскільки те, що їх виснажує, — це просто звичка, успадкована від попередника на цій посаді.
Айкенберг розробила вправу під назвою «Особистий план утримання» (Personal Retention Plan), яка перевіряє, чого насправді вимагає роль, перш ніж людина вирішить, що вибір лежить лише між «терпіти» або «піти».
Один із комерційних керівників, з яким працювала Айкенберг, спочатку сам виключив себе з перегонів на посаду CMO компанії через виснажливий графік відряджень чинного керівника.
«Я не зміг би робити те, що робить Джонатан. Він у дорозі три тижні на місяць і працює цілодобово. З дітьми, які займаються спортом у школі, я не зміг би так. Точніше — я не хочу так», — визнав він.
Пропрацювавши вправу, він з’ясував, що постійні відрядження були особистою звичкою людини на цій посаді, а не обов’язковою вимогою ролі. У результаті він вирішив подати свою кандидатуру замість того, щоб відмовитися від посади.
Два рішення однієї проблеми
Гретон пропонує перебудувати роль з боку організації. Перший крок — закласти в посаду реальний час на рефлексію: наприклад, кар’єрний огляд у середині шляху, який оцінює довгостроковий напрямок так само серйозно, як і поточні результати, або творчу відпустку, вбудовану в графік ще до того, як людина «впреться в стіну». Другий крок — розвивати людину всередині наявної ролі через міжфункціональні проєкти чи зворотне менторство, щоб зростання відбувалося через саму роботу.
Третій крок — зробити горизонтальні переходи й зміну навичок звичною частиною довгої кар’єри. Наразі більшість кар’єрних змін відбувається лише після того, як вигорання чи розчарування змушують людину діяти. Якщо ставитися до бокового переходу як до інвестиції в себе, це дає людині шлях змінити курс до того, як звільнення здаватиметься єдиним виходом.
Підходи Гретон перебудовують структуру навколо людини. «Особистий план утримання» Айкенберг змінює ставлення людини до ролі, яку вона вже займає. Компанії, яка серйозно хоче утримати керівників середньої ланки, потрібні обидва підходи одночасно: структурні зміни приживаються роками, а людині на посаді відповідь потрібна вже зараз.
Висновки для наших читачів
Якщо вам близько 40 і ви відчуваєте, що втрачаєте запал попри хороші результати роботи, — за цим дослідженням це не обов’язково особиста слабкість, а системна невідповідність між вашою посадою та реальною тривалістю сучасної кар’єри. Варто перевірити, чи справді роль вимагає того способу роботи, до якого ви звикли, чи це просто звичка, успадкована від попередника.
Для керівників і власників бізнесу це аргумент переглянути кадровий резерв: якщо найсильніші співробітники середньої ланки почали втрачати мотивацію, проблема може бути не в людях, а в тому, що посади й система підвищень не адаптовані під кар’єру, яка може тривати 50-60 років, а не 30.
Для HR-фахівців — конкретні інструменти для впровадження: кар’єрний огляд у середині шляху, творчі відпустки до вигорання, горизонтальні переходи як нормальна практика, а не крайній захід.
Читайте також: Ці три питання допоможуть зрозуміти, чи цінують вас на роботі: чекліст від CEO «Цитрусу»
Читайте также: Які професії та галузі найбільше трансформуються під впливом ШІ: розповідає співзасновник SoftServe Тарас …
