Цього місяця минає 15 років з публікації книги «Lead From The Heart» — і її головна теза досі не стала загальноприйнятою практикою для більшості керівників. Марк К. Кроулі, консультант з лідерства й автор книги, наполягає: найефективніший спосіб покращити продуктивність команди — це не фокусуватися на самій продуктивності, а звернути увагу на емоційний досвід співробітників на роботі. Про це він пише в колонці для Fast Company.
Читайте также: Термінали EasyPay та City24 можуть почати знімати клієнтів на відео через рекордні штрафи НБУ
Фото: Depositphotos
Панівна логіка, яка не пояснює головного
Традиційна управлінська мудрість стверджує: людей мотивують насамперед зарплата, бонуси, досягнення цілей і можливості кар’єрного зростання. Логіка проста: дай людям достатньо цього — і високі результати прийдуть самі.
Але якби ці очікування були повністю правильними, ми б бачили стабільно високий рівень відданості працівників і приблизно однакову готовність людей вкладатися в роботу понад формальні обов’язки в різних компаніях. Натомість реальність показує величезний розкид — і в залученості, і в тому, наскільки люди готові інвестувати себе в роботу. Це не означає, що зарплата й бонуси не важливі. Вони важливі. Але самі по собі вони явно не пояснюють таку різницю в тому, як люди поводяться на роботі та наскільки глибоко вони прив’язуються до організації.
Читайте також: Відмова керівнику, овертайм, саботаж відпустки: розбираємо 5 шкідливих міфів про кар’єру
Чому емоції довго вважали ворогом раціональності
Значну частину історії менеджменту емоції сприймали як перешкоду для ефективного раціонального мислення — а оскільки керівні посади традиційно займали переважно чоловіки, емоції довго знецінювали як щось «м’яке», «слабке» і, за компанію, «жіноче». Керівникам радили тримати емоції поза власним процесом ухвалення рішень — і тим більше поза робочим середовищем, яким вони керували.
Це переконання йде корінням до Рене Декарта, який стверджував, що розум і тіло принципово розділені, і що для правильного функціонування розуму потрібно звільнити його від впливу емоцій і фізичних відчуттів. Саме звідси — знамените «Я мислю, отже, існую», яке поставило розум у центр людської ідентичності, а емоції — за його межами.
Нейробіолог Антоніо Дамасіо одним із перших спростував цю ідею. У своїй знаковій книзі 1994 року «Помилка Декарта» він показав: пацієнти з ушкодженнями емоційних центрів мозку не стали раціональнішими. Вони стали менш здатними. Вони могли інтелектуально розмірковувати над проблемами, але не могли ухвалювати здорові рішення на практиці — особливо там, де потрібно розставляти пріоритети, орієнтуватися на цінності чи соціальний контекст. Виявилося, що емоція не заважає гарному прийняттю рішень. Вона для нього необхідна.
«Раціоналізуючі», а не раціональні рішення
Професор маркетингу Мічиганського університету Маркус Коллінз, гість подкасту Кроулі, прийшов до схожого висновку іншим шляхом. За його словами, більшість людей пишається тим, що є раціональними прийняттями рішень — особливо в бізнесі. Але точніше було б назвати нас «раціоналізуючими» прийняттями рішень: ми робимо вибір на основі емоційних асоціацій і закорінених автоматизмів, а потім шукаємо доказів, які підтверджують уже готовий висновок.
Коллінз називає це «помилкою техаського стрільця»: стрілець розстрілює стіну сараю, а потім малює навколо дірок мішень, створюючи ілюзію точності постфактум. Керівники роблять це постійно: рішення ухвалюються на рівні відчуттів нижче за рівень усвідомлення, а раціональне пояснення конструюється вже після.
Психологи Пітер Саловей і Джон Майєр, які ввели термін «емоційний інтелект», дійшли того самого висновку: емоції і пізнання — не окремі системи, що конкурують за вплив. Це взаємопов’язані процеси, які постійно формують одна одну. Те, що людина відчуває, впливає на те, що вона помічає, як інтерпретує події, як взаємодіє з іншими і зрештою — як поводиться. Робоче місце тут не виняток.
Емоційна культура компанії — це не «шум», а дані
Покійна професорка менеджменту Уортонської школи Сігал Барсаде наочно показала: у кожної організації є не лише когнітивна культура — цілі, процеси, стимули, — а й емоційна культура, яка визначає, як люди насправді відчувають свою роботу. І емоції поширюються: довіра, співчуття й вдячність заразні. Так само як тривога і страх. Вони впливають на співпрацю, відданість, продуктивність і навіть загальне самопочуття. Емоції, стверджувала Барсаде, — це не шум. Це дані.
Психологиня Барбара Фредріксон з Університету Північної Кароліни, яка досліджує позитивні емоції, додає ще один вимір: вони не просто роблять людину задоволенішою. Вони розширюють мислення, підвищують креативність, зміцнюють стійкість і покращують здатність розв’язувати проблеми. Її дослідження показали: люди «запрограмовані» процвітати на позитивних емоціях і працюють оптимально лише тоді, коли відчувають їх стабільно.
Читайте также: «Ера вічних звільнень»: Microsoft та інші техгіганти скорочують штати не через ШІ, а просто про всяк випадок
Читайте також: П’ять кар’єрних істин, про які вам ніхто не скаже — доки не стане запізно
Тиск і підзвітність — не головний шлях до продуктивності
Це прямо суперечить одному з найстійкіших переконань у лідерстві: що тиск і безкомпромісна підзвітність — головний шлях до вищої продуктивності. Стандарти справді важливі. Але люди показують найкращі результати саме тоді, коли позитивний емоційний досвід присутній достатньою мірою, щоб підтримувати навчання, співпрацю й наполегливість.
Марк Бракетт, засновник Єльського центру емоційного інтелекту, підсумовує накопичені знання так: усе, що відбувається на роботі, — це емоційний досвід. Отримати фідбек — емоційний досвід. Бути визнаним — емоційний досвід. Бути виключеним із зустрічі — емоційний досвід. Отримати довіру й відповідальність — емоційний досвід. Так само як і не отримати цю довіру.
Те, що працівники відчувають щохвилини, не є чимось побічним для їхньої роботи. Це той контекст, у якому вся їхня робота власне відбувається. І найголовніше, що їм потрібно відчувати, — це те, що вони важливі, що керівник щиро дбає про них як про людину, що їхній вклад бачать і цінують, що вони розвиваються і що вони належать до чогось — і до людей, — заради чого варто віддавати найкраще.
«Емоційна валюта», яку лідери роздають щодня
За словами Кроулі, керівники постійно розподіляють те, що він називає «емоційною валютою» — незалежно від того, усвідомлюють вони це чи ні. Повага, довіра, безпека і вдячність працюють як внески. Байдужість, непослідовність і зневага — як списання. Ці обміни рідко фіксуються формально. Але вони накопичуються і з часом формують відданість, залученість і готовність працівників вкладатися понад формальні обов’язки так, як жодна система стимулів цього не забезпечить.
П’ятнадцять років накопичених доказів не змінили ситуацію настільки, наскільки мали б. Більшість організацій досі майстерно налаштовані на управління когнітивною стороною роботи — цілями, метриками, стимулами, підзвітністю, — тоді як емоційна складова, яка визначає, як люди насправді переживають усе це, залишається практично без уваги й управління.
І оскільки наукові дані вже цілком встановлені, це проблема лідерства. І це також щоденний вибір — той, який кожна людина, відповідальна за інших людей на роботі, робить у кожній взаємодії. Керівники, які продовжують ставитися до почуттів і емоцій як до чогось периферійного для продуктивності, не є прагматичними. Вони помиляються.
Якщо ви керуєте командою, головний практичний висновок Кроулі — визнати емоційний досвід співробітників частиною роботи, а не «м’якою» темою поза межами професійних обов’язків: те, як людина почувається у зв’язку з фідбеком, визнанням чи довірою керівника, безпосередньо впливає на її мотивацію, творчість і готовність працювати з повною віддачею.
Якщо ви співробітник, який відчуває брак визнання чи довіри на роботі, дослідження, наведені в статті, дають підставу не сприймати це як «дрібницю» — емоційний досвід на роботі формує реальну продуктивність, а не є чимось другорядним стосовно неї.
Для HR-фахівців і власників бізнесу колонка — аргумент переглянути підхід до управління командою: системи стимулів і метрики продуктивності самі по собі не пояснюють, чому одні команди залучені, а інші — ні, і саме емоційна культура компанії часто є тим фактором, який визначає різницю.
Читайте також: В українського бізнесу з’явився новий KPI — психологічна стійкість команди
Читайте также: OnlyFans в Україні: мільйони доларів та кримінальна стаття водночас
